Die Beziehung zwischen HR und CEOs ist oft komplex und geprägt von einem Wechselspiel aus Verantwortlichkeiten und Erwartungen, insbesondere im Hinblick auf die Entwicklung von Führungskräften in Organisationen. In dem nachfolgenden Gespräch diskutieren Stefan und Hubert den notwendigen Haltungswechsel, um diesen Kreislauf zu durchbrechen.
Hubert:
Du Stefan, ich erlebe sehr oft, dass CEOs sehr direkt und Businessorientiert führen, zum Teil mit guten Absichten, aber dass Sie damit auch toxische Sachen durchziehen. Die Mitarbeitenden gehen dann zum HR jammern und das HR wird dann eigentlich damit konfrontiert. Was kann man da machen?
Stefan:
Ich glaube, dass dies auch bei CEOs gilt, vom HR aus gesehen: Das HR muss dem CEO nicht das geben, was er wünscht. Am liebsten delegieren die CEOs die Führung und all dieses “Gspürsch mi, füehlsch mi” an das HR. Als HR muss man dem CEO das geben, was er braucht. Das ist ein anderes Mindset in der Führung. Sie können diese Führung nicht einfach delegieren, denn sie sind ja der Kern davon. Wenn sie das ganze Gift hineinbringen, kann man als HR nur noch kompensieren. Also ist es das Ziel, wirksam zu führen, ohne dieses Gift. Und das ist besser am Schluss für den CEO und für die ganze Organisation.
Hubert:
Das heisst aber, dass sich das HR verändern muss, um dies zu erreichen?
Stefan:
Meine Grundregel in der Beratung ist, dass sich immer diejenigen verändern müssen, die gegenüber mir sitzen. Wenn ich mit dem HR spreche, dann – Jawohl, das HR muss sich verändern. Weil du kannst ja immer nur dich selbst ändern. Und klagen über einen mühsamen CEO ist zwar ein bisschen entlastet, aber es hilft nicht.
Hubert:
Gut, danke